Possivelmente toda pessoa de negocio já ouviu o caso de um executivo inteligente, com alta capacitação, que foi promovido a uma posição de liderança, mas acabou fracassando no cargo. Deve ter ouvido, também, casos de indivíduos de capacidade intelectual e habilidade técnica consideráveis, mas não extraordinárias, que foram promovidos a uma posição similar e nela decolaram. Esses casos comprovam a tese de que identificar indivíduos com a bagagem certa para a liderança é “mais arte do que ciência”. O estilo pessoal de líderes varia muito: alguns são discretos e analíticos, outros são mais expansivos. Para cada situação pede um líder diferente. Por exemplo: na maioria das fusões de empresas requer um negociador sensível no comando, enquanto num processo de recuperação é necessário um líder com autoridade mais imponente.
Daniel Goleman (autor de Inteligência Emocional) descobriu em suas pesquisas e estudos, que os líderes realmente mais eficazes se assemelham num quesito crucial: todos têm, em alto grau, aquilo que se convencionou chamar “inteligência emocional (IE)”. Não que QI e capacitação técnica sejam irrelevantes. São importantes, sim, mas sobretudo como “habilidades iniciais”, ou seja, são requisitos mínimos para posições executivas. Em seus estudos e pesquisas, Goleman, demonstra claramente que a “inteligência emocional (IE)” é o sine qua non da liderança. Sem ela, a pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento inesgotável de idéias brilhantes – e ainda assim não será um grande líder.
Junto com seus colegas Goleman passou a examinar o funcionamento da “inteligência emocional (IE)” no ambiente de trabalho. Analisaram a relação entre IE e um desempenho eficaz, especialmente em líderes. Observaram, ainda, como a IE se manifesta no trabalho. Como dizer, por exemplo, se alguém tem alta IE, e como reconhecê-la em si mesmo?
Avaliando a IE, Goleman, ao analisar todos os dados, encontrou resultados impressionantes. É claro que a inteligência era um motor do desempenho excepcional. Habilidades cognitivas como raciocínio abrangente e visão de longo prazo eram particularmente importantes. Mas quando calculou o coeficiente de habilidades técnicas, QI e IE como ingredientes do desempenho superior, a IE provou ser duas vezes mais importante do que os demais em cargos de todos os níveis.
Além disso, a análise demonstrou que a IE desempenhava um papel cada vez mais importante nos escalões mais altos da empresa, nos quais a diferença em habilidades técnicas tem importância mínima. Em outras palavras, quanto mais alto o escalão de uma pessoa tido como de desempenho estelar, mais as características vinculadas à IE surgiam como determinantes para sua eficácia.
Em síntese, concluíram que os números começam a pintar um retrato convincente do elo entre o sucesso de uma empresa e a IE de seus líderes. No mesmo nível de importância está o fato de a pesquisa também demonstrar que, adotada a abordagem certa, uma pessoa será capaz de desenvolver sua IE.
A seguir, vamos explorar essas questões e apresentar, um a um, cada componente da IE, que são: autoconsciência, autocontrole, motivação, empatia e aptidão social.
Autoconsciência – é o primeiro componente da IE e significa entender a fundo as emoções, os pontos fortes, as fraquezas, as necessidades e os impulsos próprios, o que faz sentido se pensarmos no conselho ouvido no oráculo de Delfos milhares de anos atrás, o “conhece-te a ti mesmo”. Indivíduos com uma forte autoconsciência são sinceros, consigo e com os demais, sabe qual o impacto de seus sentimentos sobre si próprio, sobre os outros e sobre seu desempenho, entende bem seus valores e suas metas. Quem possui altas doses de autoconsciência sabe em que direção vai, e por quê. Um das marcas da autoconsciência é saber rir de si próprio. O individuo autoconsciente também é reconhecido por sua autoconfiança. É alguém que sabe bem quais suas capacidades e é menos propenso a fracassar, pois evita dar um passo maior do que a perna. Sabe, também, quando pedir ajuda. No trabalho, os riscos que assume são calculados. São indivíduos que não vão atrás de um desafio do qual não poderiam dar conta sozinhos. O que fazem é explorar seus pontos fortes.
Autocontrole – Nossas emoções são movidas por impulsos biológicos. Não podemos suprimi-las, mas podemos administrá-las. O autocontrole, algo como um contínuo diálogo interno, é o componente da IE que impede que nos tornemos prisioneiros de nossos sentimentos. Uma pessoa que trava tal diálogo se sente mal e tem impulsos emocionais como todas as outras, mas acha um jeito de controlá-los e até de canalizá-los de forma útil.
Por que o autocontrole é tão importante para um líder? Primeiro, porque quem está em controle de seus sentimentos e impulsos, ou seja, quem é sensato, é capaz de criar um ambiente de confiança e justiça. Em tal ambiente, politicagem e rivalidades são consideravelmente reduzidas, enquanto a produtividade é alta. Gente de talento aflui para a organização e não é tentada a sair.O autocontrole tem efeito cascata. Ninguém quer ser tido como pavio curto quando o chefe é notório por sua calma. Um mau humor menor na cúpula significa um mau humor menor em toda a organização. Segundo, o autocontrole é importante por razões competitivas. Todos sabem que o mundo dos negócios hoje é repleto de ambigüidade e mudança. Empresas se unem e se separam a toda hora. A tecnologia transforma o trabalho a um ritmo vertiginoso. Quem controla as emoções é capaz de se ajustar a mudanças.
Quero frisar ainda mais a importância do autocontrole para a liderança e dizer que ele realça a integridade, que não é só uma virtude pessoal, mas uma força organizadora.
Os sinais do autocontrole emocional são fáceis de perceber: propensão à reflexão e à ponderação, aceitação da ambigüidade e da mudança, e integridade – a capacidade de dizer não a anseios impulsivos.
A exemplo da autoconsciência, o autocontrole muitas vezes é subestimado. Pessoas capazes de controlar suas emoções são, às vezes, vistas como frias – faltaria o componente passional a suas respostas ponderadas. Já aquelas com temperamento irascível são consideradas o exemplo “clássico” do líder – seus rompantes são tidos como símbolo do carisma e da força. Mas, quando tais indivíduos chegam ao topo, sua impulsividade em geral se volta contra eles. Nas pesquisas de Goleman, manifestações extremas de emoção negativa jamais estiveram por trás da boa liderança.
Motivação – Se há um atributo que praticamente todo líder eficaz tem, é motivação. São indivíduos decididos a realizar coisas, e com isso superar expectativas – as próprias e as dos outros. A palavra-chave aqui é realizar. Muita gente é motivada por fatores externos, como um bom salário ou o prestigio que acompanha um título pomposo ou um emprego numa empresa renomada. Já quem tem potencial de liderança é motivado por um desejo profundamente arraigado de realizar pela realização em si.
Na busca por líderes, como identificar indivíduos que são motivados pelo impulso de realizar, e não por recompensas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si – tais pessoas procuram desafios criativos, adoram aprender e sentem orgulho de uma tarefa bem executada. Além disso, têm uma energia inesgotável para fazer melhor as coisas. Quem possui tal energia muitas vezes aparenta inquietação com o status quo. É gente que questiona com persistência por que certas coisas são feitas de um jeito e não de outro. É gente ávida por explorar novas abordagens no trabalho.
É curioso notar que indivíduos com alta motivação continuam otimistas mesmo quando o placar vai contra eles. Em tais casos, o autocontrole mescla-se à motivação para que a frustração e a depressão causadas por um revés ou um fracasso sejam superadas.
Um executivo que tenta reconhecer níveis altos de motivação para realizar em seu pessoal deve buscar uma última evidência: o compromisso com a organização. Quando ama o trabalho pelo trabalho em si, é comum a pessoa se sentir comprometida com a organização que torna tal trabalho possível. Líderes com tais atributos em geral são capazes de montar equipes de gerentes com os mesmos atributos. E, é claro, otimismo e compromisso com à empresa são fundamentais à liderança – não dá para imaginar comandar uma empresa sem isso.
Empatia – De todas as dimensões da IE, a empatia é a mais facilmente reconhecível. Todos já sentimos a empatia de um professor ou amigo sensível; todos já fomos afetados por sua ausência num instrutor ou chefe antipático. Mas quando o assunto é negócios, é raro ouvirmos alguém ser elogiado, que dirá recompensado, por demonstrar empatia.
Mas empatia não significa uma espécie de sentimentalismo barato. No caso de um líder, não significa incorporar as emoções de outras pessoas como suas próprias e tentar agradar todo mundo. Seria um pesadelo – e tornaria impossível a ação. Empatia significa, antes, levar em conta os sentimentos das pessoas – além de outros fatores – no processo de tomar decisões inteligentes.
Como componente da liderança, a empatia é importante hoje por pelo menos três razões: o crescente uso de equipes; a marcha rápida da globalização: e a crescente necessidade de reter talentos.
Vejamos o desafio de liderar uma equipe. Como qualquer pessoa que já tenha pertencido a uma pode atestar, uma equipe é um caldeirão fervilhante de emoções. O grupo, em geral, é incumbido de chegar a um consenso – o que é difícil com duas pessoas, que dirá com várias. Mesmo quando há apenas quatro ou cinco membros, surgem alianças e pautas conflitantes. Um líder de equipe deve ser capaz de sentir e entender o ponto de vista de todos os que estão em volta da mesa.
A globalização é outra razão para a crescente importância da empatia para líderes empresariais. O diálogo multi-cultural pode facilmente levar a pistas errôneas e a mal-entendidos. A empatia é um antídoto. Quem a possui é capaz de perceber as sutilezas da linguagem por trás das palavras ditas. Além disso, tem uma profunda noção tanto da existência quanto da importância de diferenças culturais e étnicas.
Por fim, a empatia desempenha um papel fundamental na retenção de talentos, sobretudo na atual economia da informação. Um líder sempre precisou de empatia para desenvolver e manter os bons profissionais, mas hoje há muito mais em jogo. Quando um talento parte, ele leva consigo o saber da empresa.
É aí que entra o trabalho do coach e do mentor. Os melhores coaches e mentores penetram a mente daqueles que orientam. Percebem a maneira de dar um feedback eficaz. Sabem quando fazer pressão por melhor desempenho e quando recuar. Pelo modo de motivar seus pupilos, ilustram a empatia em ação.
No que provavelmente está soando como um refrão, repito que a empatia não recebe o devido respeito nos negócios. Muita gente se pergunta como um líder será capaz de tomar decisões difíceis se precisa “sentir” por todos aqueles que serão afetados. Mas o líder com empatia faz mais do que se compadecer de quem está a seu redor: ele usa aquilo que sabe para melhorar sua empresa de maneiras sutis, mas importantes.
Aptidão social – Os primeiros três componentes da IE são habilidades de autogestão. As duas últimas, empatia e aptidão social, têm a ver com a habilidade do individuo de gerir os relacionamentos com os demais. Como componente da IE, a aptidão social não é tão simples quando soa. Não é só uma questão de cordialidade, embora quem possua altos graus de aptidão social raramente seja maldoso. Mais especificamente, a aptidão social é a cordialidade com um propósito: conduzir as pessoas para o rumo que se deseja, seja a aceitação de uma nova estratégia de marketing ou o entusiasmo por um novo produto.
A aptidão social é o ponto culminante das outras dimensões da IE. Uma pessoa tende a ser muito eficaz na gestão de relacionamentos quando consegue entender e controlar suas próprias emoções e demonstrar empatia pelos sentimentos dos outros. Até a motivação contribui para a aptidão social. Lembre-se de que indivíduos compelidos a realizar tendem a ser otimistas, mesmo diante de reveses ou fracassos. Quando a pessoa é otimista, seu “brilho” reluz sobre conversas e outros encontros sociais. Ela é popular e por bons motivos. Quem tem aptidão social, por exemplo, é hábil na gestão de equipes – é a empatia dessa pessoa em ação. Da mesma forma, é mestre em persuadir – uma manifestação conjunta de autoconsciência, autocontrole e empatia. Com tais habilidades, quem é bom em persuadir sabe quando fazer um apelo emocional, por exemplo, e quando um apelo à razão funcionará melhor. E motivação, quando publicamente visível, torna essas pessoas excelentes colaboradoras. Sua paixão pelo trabalho contagia os outros, que são então compelidos a buscar soluções.
A aptidão social é considerada uma habilidade crucial na maioria das empresas? Sim, sobretudo na comparação com outros componentes da IE. As pessoas parecem saber intuitivamente que um líder precisa administrar relacionamentos de forma eficaz – nenhum líder é uma ilha. Afinal, sua tarefa é fazer com que o trabalho seja executado por outras pessoas, o que é viabilizado pela aptidão social. Se um líder é incapaz de manifestar empatia, de nada vale o atributo. E sua motivação será inútil se não puder comunicar sua paixão pela empresa. A aptidão social capacita o líder a colocar em ação sua IE.
Seria tolice afirmar que o bom e velho QI e a destreza técnica não são ingredientes importantes para uma sólida liderança. Mas a fórmula não seria completa sem a IE. No passado, já se acreditou que os componentes da IE seriam úteis para um líder de negócios, mas como atributos complementares. Hoje sabemos que, para o bem do desempenho, eles são ingredientes indispensáveis para a liderança.
É, portanto, uma felicidade que seja possível adquirir IE. O processo não é fácil. Exige tempo e, sobretudo, empenho. Mas os benefícios que uma IE bem desenvolvida traz, tanto para o individuo quanto para a empresa, compensam o esforço.